前言

激励对于公司是一种无形中让渡企业经营者股权亦或是其他经济权益的手段，其 主要的目的就是希望企业的高管以及员工成功加入企业的经营决策 的同时，分享公司的超额经营利润而且能规避风险，从而调动公司整体从上至下主观工作能动性，求得为企业的长期服务。

一、碧桂园事业合伙人案例

碧桂园经过二十多年的发展，在这一过程中不断打开我国城市乡镇化市场的大门， 企业秉持着绿色以及环保的概念 ，力求打造森林城市住宅，收效颇丰。

碧桂园旗下已有甲级设计院公司以及国家级的建筑公司和物业公司，这些基本 已经涵盖了地产产业的全链条 。至此，碧桂园上市的资产部分已达2685.87亿。之后，碧桂园的物业以及教育板块也相继上市。

【资料图】

同时房地产行业在2018年遭遇整体销量增速减慢的时候时， 碧桂园 脱颖而出，凭借着7287亿元的销售额获得2018年房地产行业的销量第一。

但是碧桂园公司并不止于此，2018年4月12日，其与电商苏宁约定进行商业合作，在苏宁的线下小店开在了碧桂园的物业范围内，并且于约定的当年便已经开了近600家店铺。现阶段， 碧桂园已经筹备投资电商等行业，不再仅仅局限于房地产单产业的蓬勃发展 。

碧桂园公司的发展历程

二、成就共享激励计划

碧桂园公司在2012年实施了事业合伙人的第一阶段，对外称为 “成就共享计划” ，

该计划是创始人杨国强本着企业和员工之间的风险共担、利益共享的目的推出的激励政策，该计划也是 为了激励为企业做出巨大贡献且长期服务与企业企业的管理人员 。

这一阶段的 事业合伙人激励机制 适用范围为2011年8月1日之后集团新购置的项目，而这新购置的项目则包括集团新拓展的项目以及之前项目所拓展的新的板块。而区分之后的计算也应该分为集团主导和区域主导进行分开计算。集团和区域的分红方式如下表所示：

集团和区域分红方式

从 利润分配 的角度来分析，对于高级管理人员的分红，企业并不一定会通过现金的形式马上来对企业进行激励兑现，该机制规定，当年获得的分红会将部分留存在企业内部并强制进行股权的认购。

随着高级管理层级别的越来越高， 被强制要求留存在企业用于购买公司股权的比例 也将越来越高。

而 对于奖励份额的计算 则是由已经规定好的认购股权来乘以公司所分得的金额之后，再用该数值除以规定的认购价格。 碧桂园公司就企业内部层级进行划分 ，如下表所示，为企业约定的留存认购比例。

分红留存比例

碧桂园第一次事业合伙人激励机制的实施不仅仅是考虑了财务指标，对于非财务指标也进行了考量，以此来对激励条件进行划分。 并且碧桂园公司并不是所有项目都采用一致的项目划分标准 ，依照项目来看，都有对应的划分标准。

这一次激励计划对于财务方面的限制要求也应该是 将现金流和净利润进行综合考量 的，需要企业满足两方面的激励条件才能够进行激励的实施。具体的要求详见下表，进行相应的换算，折成企业的年化收入，基于此再对拥有的股权金额进行计算。

成就共享股权金额计算方式

如果满足条件认购了股权，并需要将股权每半年进行授出，而对于企业项目所产生的现金奖励，则需要企业进行每半年的计提。

计提方式则应该按照房地产行业经营结算阶段进行划分 ，而对于各个阶段的分配比例设定为：在第一阶段，预售时分配50%利润，在企业完成收楼时分配30%的利润，而到了最后结算阶段时分配剩余20%的利润。同时，授予总裁权限对于各个阶段的利润进行分配调整。

碧桂园公司对于股权激励的要求设定 采用的是财务和非财务条件结合的形式 。

在碧桂园 第一次事业合伙人激励机制 中，企业还补充了惩罚条款。每个项目必须通过集团的统一考核，

当 净利润在项目开发后期急剧减少 使得已发放现金奖励超过应发现金奖励时，按照下列顺序依次扣回奖金。

调减未行权的购股权份数；未行权购股权份数不足以扣减的部分， 由区域总裁承担 。

现金分红的退出机制，碧桂园对此也有详细的规定。 退出机制退出条件的划分也是按照员工的层级进行划分的 ，对于项目团队以及区域团队，限制条件相对宽松，对于这一群体不设置退出条件。

但对区域公司高管，可纳入无条件退出的现金分红范围的项目分红比例只占30％，其它70％强制性用于购买集团公司的认股期权。项目公司高管同区域公司高管，但比例变为50％现金分红可无条件退出，50％只能以认股期权的方式支付现金分红。

成就共享计划下现金分红退出机制

三、同心共享激励计划

碧桂园公司实施的第二阶段的事业合伙人激励机制(同心共享)主要是对第一次激励机制中存在的缺点进行完善，其 本质是希望通过员工和公司之间的良性互动 ，将员工和企业之间的关系进行转变，由传统的雇佣制转为新型合伙制。

在此过程中， 再将企业员工的层次进行划分 ，碧桂园事业合伙人激励机制的对象可以分为总部管理层、区域管理层以及普通员，而且对于每一层级的人员的激励方案又有不同。

同心共享计划下参与人员类别

从总部层面来看，总部指派高管发起成立“共赢投资管理有限公司”，再与总部出资员工一起成立新的 “共赢投资企业” ，以有限合伙制作为具体的组织形式，扮演新项目的投资主体的角色。其中“共赢投资管理有限公司”以普通合伙人的身份强制跟投项目公司，其他投资员工以有限合伙人的身份参加。

在区域的层面，由区域总裁与区域财务负责人发起成立 “区域投资管理有限公司” ，也为合伙制，普通员工参与以有限合伙人身份，高管则以普通合伙人，强制跟投项目公司。而且强制对给定高管所得分红需要遵循固定比例购买集团公司的限制性股票。普通员工可以自愿选择是否跟投项目公司股份和参股。

四、同心计划2.0激励计划

2015年10月，碧桂园实行第三次事业合伙人激励机制，即 “同心计划V2.0” ，这一计划是在之前的第二阶段的事业合伙人计划之上进行一定的修订。

在第三次事业合伙人激励机制之中，激励人员部分进行了调整，主要是对区域级别的高管所跟进或是密切管理的项目设定了一个最低的出资限额，而对于其他人员比如区域中的员工不仅没有强制跟投额的要求，也没有最低出资额的要求，这一阶段的激励机制只对高管的最低跟投额有要求。

同心共享2.0强制跟投人员

2017年6月14日，家族企业碧桂园公司发布第三次激励计划的补充通知，当区域内的强制要求员工跟投项目时，必须要求员工首先使用自身的本金进行项目的跟投，之后才能选用项目富余的资金进行跟投。而当项目富余的本金不足时，员工可以按照 “同心共享——员工借款计划” 进行相关的借款份额的配资。

该补充要求明确规定，项目补足款只允许进行自有项目之间的拆解，不允许在划分范围内区域与区域之间，个人和公司之间，个人与个人之间进行资金的拆解。

同心共享2.0下预分红

2017年12月21日，碧桂园公司第三次事业合伙人激励机制相关规定进行调整，碧桂园发布关于调整区域 “同心共享” 强制跟投人最低投资额本金跟投的通知。

碧桂园公司各个区域快速发展之后，之前设定的区域要求跟投人强制跟投数额的金额压力变得越来越大。虽然，企业的差额部分可以用多余的资金来补全。

但是， 投资拓展所需的奖金和投资定案中强制投资的金额都不允许利滚利来进行计算 ，必须使用本金来进行投资。

同心共享2.0下区域投资企业分红条件

五、激励计划实施特征

从2012年碧桂园实行第一阶段事业合伙人激励机制开始，2014年10月碧桂园在此基础上推出第二次事业合伙人激励计划，直至2015年10月， 碧桂园实行第三次事业合伙人激励机制 。

碧桂园公司在实施过程中不断调整， 扩大激励对象的范围 ，激励的标准的变更等方面不断完善，具体内容见下表。

三阶段激励计划主要内容对比

已经不断引入职业经理人的家族企业，应该 充分留意对于职业经理人的治理和约束 ，所以家族企业往往通过各种合同让职业经理人更好地融入家族企业并且希望其更好地为家族企业服务。

职业经理人往往在获得较高的物质报酬的同时，也 希望能够拥有公司的股权以及拥有公司的控制权 ，从而拥有更多的动力使其为家族企业服务。

而碧桂园作为一个成熟的家族企业，其职业经理人已经享有家族企业的股份。而为了保证家族企业的生命活力，我们就 需要对于激励的对象进行约束 。

2012年， 碧桂园推出的最早的事业合伙人的激励制度，主要是为了在企业内做出重大贡献的员工设立的 ，传统的股权激励制度对于员工的激励只停留在高级管理层的层次上，而对于房地产行业来说，其项目划分较为明确，层级明显，员工业绩可以根据项目进行可靠量化，创始人杨国强深刻意识到这一点，该计划下项目经过运营，净利润与现金流达成公司硬性规定的条件后，区域总裁和项目总经理可获取现金奖励和认购股权奖励，其他团队仅可获取现金奖励。碧桂园实施此次计划的目的在于建立起以 “利益共享，风险共担” 为核心的激励机制，激励对象如下表所示：

碧桂园事业合伙人激励计划作用对象

2014年，碧桂园在第一次事业合伙人激励机制实施之后，完善了第一次激励计划中碧桂园事业合伙人的缺点，其 实质是需要员工和公司之间的关系进行转变 ，需要按照员工的层级进行转变，员工与公司之间的关系不再是雇佣关系而是合伙关系。

所以对于企业对于员工的层级也应该进行区分，再对于人员所属的类别再一次进行划分，见下表。

碧桂园事业合伙人作用范围

碧桂园的第一次事业合伙人激励机制的激励模式采用的是项目公司虚拟股票和集团公司股票期权结合的模式，但是这一激励组合模式弊端较大。

从项目公司的角度来看 ，企业的高管以及项目集团的员工都是通过获取虚拟股票来获得参与项目公司激励政策的机会。但是对比于拥有现实意义上真实存在的股票，这一种方式可能只能局限于短期激励，相关实证研究证实了这一点，这种方式所设计的出来的激励模式，实际上不牵涉到股份所有权的让渡，而仅仅与奖金的延期支付相关。

此外，第一阶段事业合伙人激励机制中所设置的虚拟股票和法律意义上的虚拟股票还是有区别的。 如果企业在项目中获得了盈利，则符合激励条件的全体员工都能享受到分红 ，但是，反之，如果亏损，企业却并不能对所有对象进行惩罚，此时的惩罚对象只有该项目的高级管理人员。碧桂园合伙人激励机制原理图见下图。

这样看来，这种激励机制似乎并没有站在发展的劣后的角度进行合理设置，这也与公司制下对于合伙人制度的要求不一致。

合伙人机制原理图

碧桂园公司也意识到第一阶段事业合伙人激励机制设置的短板，所以基于此，所以在第二次事业合伙人激励机制中，即公司“成就共享”政策中对于此种激励模式进行修订，对激励对象采用 “项目公司参股权+集团公司限制性股票”的激励模式 ，设置集团员工自愿跟投权的上限，无形中又提高了员工的积极性。

基于集团公司股权投资的层面角度分析 ，第二次股权激励对高管的分红做出了购买限制性股票的限制。根据第一次股权激励方案分析可知，高管购买股票期权实质上行权难度高。而按照即期的公允价格购买限制性股票可以直接将员工与企业绑定，同时也能解决股票期权份额结算时股票价格不稳定的弊端。

在碧桂园实行的第一次事业合伙人激励机制中，对于不同层级所设定的现金分红退出机制都有所区别。 项目团队以及区域团队中参与分红的员工并没有设定其分红退出的条件，即无条件退出。而区域公司高管则区别于这两层级员工，按规定，他们必须留存70%的资金用于集团公司的认股期权的购买，其余30%才能无条件退出。

从结算时长的角度来看，碧桂园第二次事业合伙人激励机制与第一次之间的差异较大，对于项目公司而言 ，始终采取的是预分红的形式来计算企业的净利润 ，在财务处理上就意味着，得把企业资产减值准备的数额考虑其中。所以，企业的现金分红严格与否直接与员工职级的高低密切相关。普通员工的分红退出机制是当企业经营项目亏损时的强制退出。而高管限定则更为严格。

至事业合伙人激励机制的第三阶段，加入了退出原因这一项目来对员工退出原因进行规划化，如下表所示， 退出原因设定的条件考虑劳动关系和意外风险 。而 这一决策实际上是把普通员工的退出门槛放低 ，让事业合伙人激励机制深入影响员工对工作的积极性，更投入于项目工作之中。

碧桂园第三次退出修订方案

总结

根据碧桂园实施事业合伙人前后的绩效对比研究可以得出， 家族企业碧桂园在实施了事业合伙人激励机制之后，对于其在市场所占的份额是增加的 ，股价一段时间内持续上涨，直至相对稳定，盈利能力表现良好，短期偿债能力增强，长期偿债能力因为项目不断扩张趋弱，有效地在施行节点减轻了企业的代理成本，碧桂园公司的销售额逐年上涨，持续名列首位。

免责声明：文章内容如涉及作品内容、版权图片或其它问题，请在30日内与本号作者联系，如反映情况属实我们将第一时间删除责任文章。文章只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

标签：